Marcel Van der Avert stelde op 3 juni zijn nieuwe boek ‘Ongeziene resultaten: prestatieverbeteringen onder de radar’ voor. Sam Pless (23), doctoraatsonderzoeker Organisatiesociologie aan de KU Leuven, was een aandachtige toeschouwer. “Alles wat gegeven is mentaal overboord gooien, klinkt makkelijker dan het is.”
“De definitie van krankzinnigheid? Altijd dezelfde dingen blijven doen en betere resultaten verwachten.” Albert Einstein was niet vies van een krankzinnig correcte oneliner op tijd en stond. Maar soms is verbeteren niet goed genoeg. Voor organisaties in crisis, bijvoorbeeld. Innovatie is wat ze nodig hebben. Maar: good is the enemy of great. Nog zo eentje.
Economisch socioloog Marcel Van der Avert stelde dinsdag zijn boek ‘Ongeziene resultaten: prestatieverbeteringen onder de radar’ voor. De vraag die zich stelt, is hoe het komt dat sommige bedrijven blijven aanmodderen. Ondanks dat ze alle mogelijke management-cultliteratuur ter harte nemen. Volgens het boekje werken.
Het antwoord dat zich formuleert, is dat er ook ongeschreven regels spelen binnen een organisatie, die ongeziene resultaten met zich meebrengen. Van der Avert poogde het onmogelijke, en schreef een handboek voor ongeschreven regels.
Muddy waters
Er speelt zich veel af in een organisatie. Een groot deel daarvan blijft onder de radar. Ongeschreven regels vormen de (mogelijke) achilleshiel van een organisatie. De rot in het vak tikt de groene nieuwkomer vaderlijk dan wel moederlijk op de schouder: “Zallekik u wel vertellen hoe het hier écht werkt”. Geen enkel managementhandboek ter wereld kan daar tegenop. Behalve een managementhandboek dat net de vinger op die wonde legt, dacht Van der Avert. Door te meten en te weten, bovendien.
Als het niet goed zit met de cultuur van een bedrijf, dan lost morrelen aan structuren niets op, stelt de socioloog. Eerst moet gemeten worden of en waar het mis zit. Bedrijfscultuur als graadmeter voor de ernst van de wonde. Bijvoorbeeld: het verschil tussen een schoenenverkoper die je zo rap mogelijk een nieuw paar wil aansmeren (“Hebt u toevallig al iets gezien?”) versus degene die U als klant uit beroepsernst tot koning troont (“Waar bent u naar op zoek?”). Gedraagt een werknemer in een organisatie zich als huurling, die tegen zijn of haar goesting in uren klopt? Of voelt die werknemer zich werkelijk betrokken bij de organisatie? Geeft zijn/haar job zin om te werken?
Een belangrijke vraag, die gemist werd in het verhaal van Van der Avert: heeft zijn/haar job zin? De focus lag louter op het identificeren van de ongeschreven regels. Maar de organisatie van het werk zelf leek niet in vraag gesteld te worden. Daar begint het nochtans. Hoe wordt werk georganiseerd? Wordt een taak tot het nutteloze toe in afzonderlijke deeltaakjes geknipt? Of wordt een werknemer volmondig eigenaar van een taak, waarvoor z/hij eindverantwoordelijke is? Het verschil tussen de Leuvense organisatiesociologische aanpak en Van der Avert zijn benadering is dan het zoeken naar een structurele verklaring voor gebrek aan werknemersbetrokkenheid, in plaats van een culturele verklaring.
Resultatenboeken
Een huurling, die in zijn job geen zin ervaart, zal zijn werk zo efficiënt en doelmatig mogelijk uitvoeren. Een betrokken werknemer is gunstiger. Niet alleen voor de persoon zelf, maar ook voor de organisatie. Iemand die genot haalt uit zijn/haar job, doet de moeite die nodig is om die job goed te doen. Het is dus zaak om wat efficiënt en doelmatig is voor een werknemer overeen te doen stemmen met wat efficiënt en doelmatig is voor een organisatie. Om tot ongeziene resultaten te komen, is meer nodig dan kijken naar ongeschreven regels, met name een structurele analyse van de organisatie in haar geheel. Soms is verbeteren niet goed genoeg.
“Het is niet moeilijk een bedrijf te outperformen in vier à vijf jaar,” stelde de topman van Bank van Breda. “Als je dan vertrekt, mag de volgende het puin ruimen.” Soms is verbeteren te veel van het goede, als het te eenzijdig gebeurt. Werkelijk ongeziene resultaten mikken op duurzame groei, en combineren arbeidskwaliteit van de werknemer met bedrijfsperformantie. Daar is een structurele analyse van de organisatie als geheel voor nodig. Inclusief, maar niet beperkt tot ongeschreven regels.
‘Ongeziene resultaten’ verschijnt tien jaar na Van der Averts eerste boek, ‘Resultaten’. Het lijkt ironisch genoeg alsof Van der Avert in zijn resultatenboeken te resultaatsgericht tewerk is gegaan. Gericht op verbeteren, resultaten boeken, met te weinig aandacht voor de achterliggende organisatie van het werk zelf. Te managementgericht, als in: beheersen wat er al bestaat. Maar nu inclusief het ongeschreven gedeelte. Inspelend op de (terechte) angst van de manager een organisatie niet te kunnen bestieren. Terwijl het ongeschrevene lezen en het onzichtbare zien veel verder kan gaan. Tot regelrechte innovatie.
Gie zie m’n zeekapiting
Van der Avert richt zich op de manager als zeekapitein. Gevaarlijke job. In tegenstelling tot de kustkapitein, die een vaste horizon heeft, vertrouwt de zeekapitein op de gegevens die op zijn radarscherm verschijnen. Berekend risico. Maar als de boot vastloopt in modderige waters helpt het niet de motoren op volle kracht te laten draaien. Die blazen zichzelf dan op. Verder rock-’n-rollen is zinloos dan. Louter verbeteren een pleister op een houten piratenbeen. Het is tijd voor stop-‘n-stare. De situatie overschouwen, alles wat gegeven is mentaal overboord gooien en durven innoveren.
Het innoveren van een organisatie in crisis is het meest ingrijpende dat er is. Stap één is weliswaar al gezet: beseffen dat er een crisis gaande is. Maar stap twee is veel moeilijker. Een bedrijf is zo doelgericht mogelijk. Het focust, en sluit dus de ogen voor zaken buiten haar blikveld. Terwijl innovatie net vraagt om verder te kijken. Af en toe wat schijnbaar doelloos rond te kunnen klooien.
Alles wat gegeven is mentaal overboord gooien, klinkt makkelijker dan het is. Een organisatie die zichzelf opheft en heruitvindt, doet een krachttoer van jewelste. Als een baron van Münchhausen zich aan de eigen haren uit het modderige moeras optrekken: dat is innovatie. Maar voor een organisatie in crisis is het noodzakelijk. Anders is het aanmodderen geblazen. “Terwijl het al te krankzinnig is,” stelt Don Quichote-schrijver Miguel de Cervantes, “het leven te zien zoals het is, en niet zoals het zou moeten zijn.” Een krankzinnig correcte oneliner.
© 2014 – StampMedia – Sam Pless
